Lean Six Sigma, se puede elegir entre el éxito o el fracaso

Categoría: Photography & Branding

Asistimos hoy en día a un fuerte seguimiento de las empresas más exitosas, donde sobresalen las que han implantado y funcionan según sistemas organizativos LEAN o Lean Six Sigma (LSS). En estos momentos muchas empresas de tamaño mediano y grande se plantean abordar esta transformación. En esta visión no se debe menospreciar o acallar la realidad de la cantidad de casos de implantación fallidos, que se encuentra aproximadamente entorno al 35-40%, muy alto sin duda. ¿Por qué fallan tantas implantaciones LEAN o LSS?

Lean y LSS pueden implantarse en cualquier sector, aunque haya sido más conocida la implantación en el sector de la fabricación o manufacturero. Hoy en en día son muchas las empresas o departamentos “office” o “Administrativos” donde están implantados. Los problemas que ambos sistemas tienen para que su implantación sea exitosa están totalmente relacionados con las personas, y muy especialmente con los directivos, los comités de dirección de las empresas y sus gerentes. Este nivel de mando de cualquier empresa tiene que ser necesariamente el primero en estar convencido de que quiere realizar esta transformación.

La transformación implica cambio, y normalmente LEAN y LSS exigen cambios fuertes, cambios de concepto en la gestión, que no siempre es fácil realizar y que en muchas ocasiones requiere otorgar y trabajar durante un plazo largo. Estos cambios suponen cambios en la filosofía de trabajo, muy habitualmente también una reingeniería de procesos de diferente profundidad, etc. Para ser capaz de asumir este cambio y embarcarse en él, no sufrirlo, es necesario no establecer condiciones sobre los conceptos LEAN y LSS ¿a qué condiciones nos referimos? Nos referimos especialmente a la gestión y toma de decisiones en base a datos, a la visión del personal como el gran activo que es quien puede realizar el cambio, a desear cambiar, a la toma de decisiones razonadas y lógicas, a la cesión de toma de decisiones hacia niveles inferiores, a la descentralización de almacenes de proceso, al no acopio de materiales, y tantos y tantos detalles. “Esto siempre lo hemos hecho así”, o “a mí me va a decir ése, cómo tengo que hacer las cosas”,… todo esto no son sino signos y referencias que nos ayudarán a identificar en quiénes y dónde tendré más complicaciones para cambiar y evolucionar hacia LEAN y LSS, pero no olvidemos que estos comentarios se dan en cualquier nivel jerárquico de una empresa. El lado positivo es que ese problema se deja ver él sólo, no hay que descubrirlo, sólo tendré que utilizar todos los conocimientos sobre LEAN y LSS así como mis habilidades para reconducirlo.

Todo ello, y mucho más, explica por qué es conveniente contratar consultores externos que nos ayuden a canalizar el cambio, a gestionar los obstáculos que nos encontraremos, a saber cuáles son las decisiones de cambio acertadas, y en definitiva a aumentar enormemente la probabilidad de éxito en la transformación hacia LEAN o LSS. Hoy en día existen grandes riesgos para empresas que deciden emprender este camino de manera autónoma, con sus propios ejecutivos, jefes de departamento, etc, sin darse cuenta de que saber de qué va LEAN o LSS no asegura ningún tipo de éxito en la transformación, tampoco conocer cuáles serán los obstáculos, sino que el éxito estará más cercano si se tiene experiencia, casos, y se es capaz de superar esos obstáculos. Esto último es clave, y está alejado de los mandos de la propia empresa, ya que sólo por el hecho de serlo, encontrarán barreras casi insalvables, barreras que no tiene un consultor externo.

En este artículo queremos hacer referencia también a un caso reciente y tremendamente crítico. Para el éxito es necesario que todos los empleados (directivos y trabajadores) sean capaces de trabajar en equipo y mantener siempre el respeto personal, adoptar criterios flexibles de horarios para el personal que lo pueda practicar, etc. Es bien conocido que los criterios ya antiguos de gestión, en que los trabajadores sólo debían obedecer y callar, así como muchos otros criterios, han cambiado, y quien no es capaz no sólo de verlo sino también de practicar una actitud y una gestión diferente, no es capaz de liderar este tipo de cambios. Somos testigos hoy en día, de varios casos en que existen empresas, incluso multinacionales, que mantienen al frente de business units o de departamentos, a personas que no han sido formadas en los nuevos criterios de gestión y valoración del personal, o no han sido capaces de realizar su propia transformación personal, llevando a su propio personal constantemente hacia la desmotivación. LEAN y LSS no sólo se enfocan a formar y aprovechar a todo este personal, sea del nivel que sea, sino que además necesitan que estas personas evolucionen. En fin, LEAN siempre reconduce el pensamiento en base a evitar la muda (el desperdicio), la mura (la inconsistencia) y el muri (lo que no es razonable).

Atrás                 Contactar con ATECID
Compartir este artículo    LinkedIn    Twitter